бонусная система оплаты труда

Ответ от Владимир[гуру]
Учитывая различные интересы работодателя и сотрудника, предлагаем использовать в качестве системы оплаты труда систему грейдов. Система грейдов оценивает все типы рабочих мест, что делает ее чрезвычайно ценным инструментом в формировании структуры оплаты труда. Критерием при оценке должностей является уровень влияния позиции должности на компанию в целом и вид воздействия на конечный результат.
Необходимые ресурсы для разработки грейдинговой системы
1. Информационные ресурсы (аналитические документы, должностные инструкции, сведения о среднерыночной стоимости позиции, окончательная версия штатного расписания) ;
2. Людские ресурсы (руководители подразделений, работа в рабочих группах) ;
3. Финансовые ресурсы;
4. Временные ресурсы.
Внедрение системы грейдов на предприятии происходит в несколько этапов, а именно:
1. Описание методики (выполняется исполнителем). - есть
2. Подготовка информации относительно списка всех должностей на предприятии и должностные инструкции (предоставляется заказчиком). - есть
3. Оценка должностей — анкетирование и уточняющие интервью (анкетирование выполняется заказчиком, уточняющие интервью — исполнителем). — 1 неделя после получения анкет (приблизительно ~200 анкет ~50 часов (срок выполнения 1,5-2 недели). Обработка анкеты включает в себя: итоговая выработка видения конкретной должности сотрудником, руководителем сотрудника, руководителем руководителя сотрудника — по согласованию в рабочей группе. Выявление несоответствий функций должностной инструкции — работа отдела кадров). 20 минут обработка анкеты + собрания в группе.
4. Обработка полученных данных и анализ результатов. (работа в рабочих группах по оценке каждой должности + анализ и подготовка отчета (12 часов) , срок выполнения 3-4 дня)
•экспертная группа — руководитель, руководитель руководителя, генеральный директор. Баллы и вес субфакторов устанавливаются руководителем.
5. Установление должностных окладов и расчет вилок окладов, а также распределение вознаграждения на фиксированную и переменную части по позициям (категориям позиций) + критерии качества работы подразделения (предприятия) и их вес в переменной части — работа в рабочей группе. (затрудняюсь точно оценить время)
На третьем и четвертом этапе определяем общие критерии оценки должностей (факторов) , их вес (распределение по уровню сложности) , описание субфакторов (оценка самой должности) и распределение веса субфакторов (расчет количества баллов для каждой должности) .
Обязательным условием при этом является определение набора универсальных факторов для оценки всех должностей (от рабочего до директора) , т. е. весь персонал компании должен оцениваться по одному набору критериев оценки.
По результатам подсчетов все должности выстраиваются в иерархическую пирамиду в зависимости от полученного суммарного балла. Затем эту пирамиду необходимо разбить на грейды. Должности группируются в грейды по принципу получения приблизительно одинакового количества баллов, на основании выполняемых функций и в зависимости от степени значимости данной позиции для предприятия. В результате в каждый грейд должны попасть только близкие по полученным оценкам должности.
На пятом этапе установление должностных окладов производиться по единым правилам, независимо от позиции и подразделения по результатам расчетов баллов. Для установления должностного оклада необходимо собрать информацию о рыночной стоимости различного вида работ. При этом необходимо учитывать внутрикорпоративную политику, финансовое положение и потенциал компании. Затем для каждого грейда устанавливается диапазон окладов, так называемая вилка. Она определяется не для каждой должности отдельно, а для всего грейда.
Диапазоны задают верхний и нижний уровень. Размер диапазонов зависит от представления компании о том, каким образом эти же диапазоны поддерживают карьерный рост и другие ценности организации. Поэтому вилка, как правило, имеет постоянное значение. Названия уровней вилки и будут являть
Источник: