Автор Полецкая Екатерина задал вопрос в разделе Производственные предприятия
Чем отличается управление персоналом от управления человеческими ресурсами (желательно на жизненных примерах) ? спасибо) и получил лучший ответ
Ответ от
Задача управления человеческими ресурсами на предприятии это скорее выявление и обеспечение потребности предприятия в квалифицированном, работоспособном персонале. Управление персоналом - участие в ведении интересов работодателя и работника к конечной единой цели. Можно обеспечить минимальные человеческие ресурсы, но грамотно управляя персоналом можно достигнуть высоких показателей.
Ответ от Казначей[гуру]
В отличие от управления персоналом управление человеческими ресурсами переориентировано с нужд работников на потребности самой организации в рабочей силе и приоритеты кадрового менеджмента определяются в первую очередь результатами функционального анализа имеющихся и проектируемых рабочих мест а не существующим кадровым потенциалом организации. Обретение управлением человеческими ресурсами стратегического измерения делает кадровую политику более активной в отличие от пассивной и реактивной политики характерной для традиционных моделей управления персоналом. Ответственность за реализацию более активной кадровой политики возлагается также и на линейных менеджеров (руководителей структурных подразделений) а это означает, ы что кадровая работа руководителей всех звеньев интегрируется в систему кадрового менеджмента которая только и способна эффективно реализовать такую политику. Происходит переориентации системы кадрового менеджмента на индивидуальную работу с персоналом а следовательно с доминировавших в управлении персоналом коллективистских ценностей на индивидуалистические. Если традиционно менеджер по персоналу должен был стремиться сэкономить на издержках связанных с воспроизводством рабочей силы (а поэтому и не был заинтересован в долговременных инвестициях в человеческий капитал) то технология управления человеческими ресурсами нацелена на повышение эффективности подобного рода инвестиций обеспечивающих постоянный профессиональный рост работников предприятия и улучшение качества условий труда. Если в управлении персоналом все внимание сосредоточено исключительно на рядовых работниках то в управлении человеческими ресурсами акцент переносится на управленческий штат: именно компетентность менеджеров оказывается ключевым элементом кадрового потенциала современной корпорации. Новая система кадрового менеджмента предполагает сильную и адаптивную корпоративную культуру стимулирующую атмосферу взаимной ответственности наемного работника и работодателя стремление всех работников корпорации сделать ее «лучшей компанией» за счет поддержки инициативы на всех уровнях организации постоянных технических и организационных нововведений открытого обсуждения проблем. Технология управления человеческими ресурсами дает синергетический эффект если в корпорации соблюдаются как минимум следующие условия: -относительно хорошо развита система адаптации к внешнему и внутреннему рынку труда (индивидуальное планирование карьеры подготовка и переподготовка персонала стимулирование профессионального роста и ротации кадров) ; -имеются гибкие системы организации работ (кружки качества автономные рабочие группы) ; -используются системы оплаты построенные на принципах всестороннего учета персонального вклада (в том числе и самими работниками) и (или) уровня профессиональной компетентности (знания умения и навыки которыми реально овладели работники) ; -поддерживается довольно высокий уровень участия отдельных работников и рабочих групп в разработке и принятии управленческих решений касающихся их повседневной работы; -применяется практика делегирования полномочий подчиненным; -функционирует разветвленная система организационной коммуникации обеспечивающая двух- и многосторонние вертикальные горизонтальные и диагональные связи внутри организации. Поскольку управление человеческими ресурсами складывалось в рамках парадигмы контрактации индивидуальной ответственности то эта технология изначально противостояла коллективистским (плюралистическим т. е. учитывающим различие интересов работодателей менеджеров и рядовых работников по терминологии британской школы управления персоналом) подходам. В этом направлении кадрового менеджмента за его более чем сорокалетнюю историю можно выделить два подхода. Во-первых рационалистический когда высокая степень адаптируемости фирмы к конкурентной среде .
В отличие от управления персоналом управление человеческими ресурсами переориентировано с нужд работников на потребности самой организации в рабочей силе и приоритеты кадрового менеджмента определяются в первую очередь результатами функционального анализа имеющихся и проектируемых рабочих мест а не существующим кадровым потенциалом организации. Обретение управлением человеческими ресурсами стратегического измерения делает кадровую политику более активной в отличие от пассивной и реактивной политики характерной для традиционных моделей управления персоналом. Ответственность за реализацию более активной кадровой политики возлагается также и на линейных менеджеров (руководителей структурных подразделений) а это означает, ы что кадровая работа руководителей всех звеньев интегрируется в систему кадрового менеджмента которая только и способна эффективно реализовать такую политику. Происходит переориентации системы кадрового менеджмента на индивидуальную работу с персоналом а следовательно с доминировавших в управлении персоналом коллективистских ценностей на индивидуалистические. Если традиционно менеджер по персоналу должен был стремиться сэкономить на издержках связанных с воспроизводством рабочей силы (а поэтому и не был заинтересован в долговременных инвестициях в человеческий капитал) то технология управления человеческими ресурсами нацелена на повышение эффективности подобного рода инвестиций обеспечивающих постоянный профессиональный рост работников предприятия и улучшение качества условий труда. Если в управлении персоналом все внимание сосредоточено исключительно на рядовых работниках то в управлении человеческими ресурсами акцент переносится на управленческий штат: именно компетентность менеджеров оказывается ключевым элементом кадрового потенциала современной корпорации. Новая система кадрового менеджмента предполагает сильную и адаптивную корпоративную культуру стимулирующую атмосферу взаимной ответственности наемного работника и работодателя стремление всех работников корпорации сделать ее «лучшей компанией» за счет поддержки инициативы на всех уровнях организации постоянных технических и организационных нововведений открытого обсуждения проблем. Технология управления человеческими ресурсами дает синергетический эффект если в корпорации соблюдаются как минимум следующие условия: -относительно хорошо развита система адаптации к внешнему и внутреннему рынку труда (индивидуальное планирование карьеры подготовка и переподготовка персонала стимулирование профессионального роста и ротации кадров) ; -имеются гибкие системы организации работ (кружки качества автономные рабочие группы) ; -используются системы оплаты построенные на принципах всестороннего учета персонального вклада (в том числе и самими работниками) и (или) уровня профессиональной компетентности (знания умения и навыки которыми реально овладели работники) ; -поддерживается довольно высокий уровень участия отдельных работников и рабочих групп в разработке и принятии управленческих решений касающихся их повседневной работы; -применяется практика делегирования полномочий подчиненным; -функционирует разветвленная система организационной коммуникации обеспечивающая двух- и многосторонние вертикальные горизонтальные и диагональные связи внутри организации. Поскольку управление человеческими ресурсами складывалось в рамках парадигмы контрактации индивидуальной ответственности то эта технология изначально противостояла коллективистским (плюралистическим т. е. учитывающим различие интересов работодателей менеджеров и рядовых работников по терминологии британской школы управления персоналом) подходам. В этом направлении кадрового менеджмента за его более чем сорокалетнюю историю можно выделить два подхода. Во-первых рационалистический когда высокая степень адаптируемости фирмы к конкурентной среде .
Ответ от Igor Khrapkov[мастер]
Ставлю задачу команде разработчиков создать интерфейс - управляю человеческими ресурсами, т. е назначаю ресурсы на задачу. Произношу на проектном совещании трогательную речь о счастье, которое ждет проектную команду при выполнении задачи до 31 декабря – управляю персоналом.
Ставлю задачу команде разработчиков создать интерфейс - управляю человеческими ресурсами, т. е назначаю ресурсы на задачу. Произношу на проектном совещании трогательную речь о счастье, которое ждет проектную команду при выполнении задачи до 31 декабря – управляю персоналом.
Ответ от 3 ответа[гуру]
Привет! Вот подборка тем с похожими вопросами и ответами на Ваш вопрос: Чем отличается управление персоналом от управления человеческими ресурсами (желательно на жизненных примерах) ? спасибо)